A Produtor grande de açúcar || 74 with several facilities in the Midwest and a long history in the marketplace. It is one of the largest, longtime employers in the regions where their multiple plants are located.
The company was in a bit of a tailspin. As a result of losing money that couldn’t be accounted for, a Cultura tóxica que recompensou o comprimido e Experiência significativa perdida Durante a pandemia covid, foi apresentado um novo CEO. Ele queria que a USC obtenha uma melhor compreensão dos problemas, identificasse soluções para melhorar a eficiência da embalagem e mudar a instalação.
We proposed a $1.3 million project and at that point, the CEO was only expecting a break-even ROI for the term of the project, which he called a huge win. Entregamos muito mais. Eles incluíram:
As we looked into the company’s current state of affairs, there were a few challenges that quickly became clear. They included:
Falta de um sistema operacional de gerenciamento robusto (MOS). Uma das maneiras mais poderosas de garantir a eficiência em qualquer empresa é com um MOS forte. Havia muitos componentes -chave que não existiam ou de uma maneira menos que satisfatória.
Indicadores de desempenho -chave limitados (KPIs). Os KPIs são essenciais para estabelecer metas de negócios e saber se você está no caminho certo para atingir essas metas. Eles fornecem um mapa e uma estratégia e oriem departamentos e empresas inteiras, se precisarem girar para atingir a meta final. Essa organização não possuía KPIs configurados em um nível mais granular do que por turno. How do you know if you’re making progress without quantifiable measurements? KPIs are key to setting business goals and knowing whether you’re on the right road to achieve those goals. They provide a map and a strategy, and guide departments and entire companies if they need to pivot in order to achieve the end goal. This organization did not have KPIs set up on a level more granular than per shift.
Procedimentos operacionais padrão incompletos (SOPS). Mas não havia padrão para guiá -los. Isso criou uma grave lacuna de conhecimento em toda a organização. O primeiro passo foi observar três turnos para analisar exatamente o que eles estavam fazendo, quando e como. Depois que controlarmos o que estava acontecendo na linha, poderíamos começar a fazer melhorias. It was a bit like the wild west in terms of shifts working in ways that they believed worked for them. But there was no standard to guide them.
Staff turnover. Because of the toxic culture, many key management staff and front line employees had either quit or were let go. This created a serious knowledge gap throughout the organization.
As with any project, we started this one by watching, looking and listening. Step One was to observe three shifts to look at exactly what they were doing, when and how. After we got a handle on what was happening on the line, we could start to make improvements.
Aqui estão algumas das coisas que fizemos. Uma de nossas áreas de especialização no USC Consulting Group é um processo que chamamos de protótipo de envolvimento do funcionário (EIP). Este projeto foi um exemplo clássico do processo de envolvimento dos funcionários e de quão poderoso ele pode ser. Procuramos os funcionários, gerentes ou chefes em mudança que estavam sempre fazendo o trabalho. Descobrimos o que eles estavam fazendo certo e os envolvemos para fazer parte do nosso processo de melhoria, parte da mudança daqui para frente. Não apenas impulsiona as pessoas, mas fornece informações inestimáveis sobre o funcionamento diário do trabalho.
Employee Involvement Prototype. One of our areas of expertise at USC Consulting Group is a process we call the Employee Involvement Prototype (EIP). This project was a classic example of our employee involvement process and how powerful it can be.
It starts with finding proven successful operators within the organization. We sought out the employees, managers or shift bosses who were always getting the job done. We found out what they were doing right and engaged them to be part of our improvement process, part of the change going forward. Not only does it get people on board, but it provides invaluable insight into the day-to-day workings of the job.
Melhorias e padronização do processo. Esta também é uma área que é a nossa manteiga na USCCG. Conhecemos a padronização e por que é a chave para operações eficientes. We had a lot to tackle in this area because they didn’t have a strong MOS or KPIs or standard operating procedures. This is also an area that is our bread-and-butter at USCCG. We know standardization and why it is the key to efficient operations.
apenas um exemplo: os turnos não estavam mantendo dados horários. Se uma mudança era ruim e não produzisse o que deveria produzir, eles não tinham o "porquê". Eles não rastrearam nada.
Vimos desde o início essa padronização seria uma grande parte desse quebra -cabeça. Todos tinham sua própria maneira de fazer as coisas. Por exemplo, diferentes operadores estavam alterando as configurações em máquinas com base no princípio "é como sempre fizemos". Precisávamos colocar todos na mesma página e, para fazer isso, estabelecemos um padrão para as configurações da máquina que todos eram obrigados a usar.
Guias de solução de problemas. Uma grande parte do trabalho na linha com as máquinas envelhecidas é como solucionar adequadamente os problemas à medida que surgem, um componente comum em qualquer ambiente de fabricação. Infelizmente, essa empresa não tinha muitos padrões ou instruções para solução de problemas. Todo mundo tinha seu próprio "hack" que pode funcionar ... mas muitas vezes não. Às vezes, a "solução" de uma pessoa causaria um problema para outros turnos. Nossa solução foi criar e padronizar guias de solução de problemas com fotos e etapas a serem tomadas para corrigir problemas comuns. Eles foram avaliados pelo pessoal do piso da loja e pelo gerenciamento para garantir a consistência e os resultados esperados nos turnos.
9: 1
ROI com base em entregas anualizadas
15%
Melhoria da taxa de transferência
USC propôs um projeto de US $ 1.3 milhões. A expectativa era pelo menos quebrar, mesmo com base anualizada. Entregamos um $ 11+ milhões ROI. Os funcionários que sempre fizeram as coisas que seu caminho não ficaram esmagadoramente emocionados com os novos procedimentos operacionais ... até que esses resultados chegassem. O CEO contratou novamente muitos dos funcionários bons e de longa data que foram deixados de lado ou saíram por causa da cultura tóxica. você,
There was some pushback by staff in the facility, since USC was breaking the team from old habits. Employees who had always done things their way weren’t overwhelmingly thrilled with the new operating procedures… until those results came in.
Our work continued to pay off with more positive changes coming. The CEO re-hired many of the good, longtime employees who were let go or quit because of the toxic culture.
The Troubleshooting Guide is now being used to train new hires.
This project was a textbook example of the power of a great MOS and employee involvement.
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