A Maior Medical Device Faburador || Grupo de consultoria da USC no final de 2016, com a intenção de otimizar seus processos de produção de sacos de terapia intravenosa. Esses fluxos de trabalho sofriam de várias deficiências operacionais razoavelmente graves que, juntas, as taxas de transferência do teatro. A organização chamou a equipe do USCCG para um intenso envolvimento de 14 semanas, período em que nossos consultores operating worldwide.
The client initially approached USC Consulting Group in late 2016 with the intention of optimizing its intravenous therapy bag production processes. These workflows suffered from a number of fairly serious operational deficiencies that, together, hamstrung throughput rates. The organization called in the USCCG team for an intense 14-week engagement, during which time our consultants Aumentou a taxa de transferência anual de 17 milhões de unidades para 25 milhões de unidades. O cliente reengenou o USCCG em 2017 com o objetivo de implementar melhorias operacionais significativas e sustentáveis para resolver vários problemas de produção salientes, incluindo:
Problema nº 1: as taxas de rendimento de queda
O cliente percebeu que o primeiro envolvimento com o USCCG foi muito curto para impactar profundamente as mudanças culturais necessárias. Eles descobriram que não podiam manter a taxa de transferência aprimorada. Eles incorridos a Taxa de deslizamento de 3 milhões de unidades anualizadas. A empresa vinculou esse resultado a tempos de limpeza mais longos (CIP), que, por sua vez, foram o produto de práticas recomendadas ineficazes de prontidão em lote. A realidade era que as equipes do piso da loja simplesmente não estavam funcionando da maneira mais eficiente possível e, portanto, não podiam manter taxas de transferência consistentemente fortes, mesmo com estratégias comprovadas para aumentar a produtividade em mãos. As partes interessadas neste departamento lutaram consistentemente para determinar volumes críticos de reposição e problemas de produção de ativos de produção devido a um
Problem No. 2: Ineffective maintenance procedures
The client was running a deficient maintenance management operating system. Stakeholders in this department consistently struggled to ascertain critical spare volumes and troubleshoot production asset issues due to an Ausência de protocolos formalizados de solução de problemas e escalação. A coordenação do departamento também foi um problema, resultante de
Additionally, technicians worked without a detailed equipment hierarchy, meaning mission-critical assets were sometimes delayed over less important duties. Department coordination was an issue as well, resulting from canais de comunicação inadequados entre planejadores de manutenção e agendadores de produção. Finalmente, os gerentes de projeto não consideraram os níveis de habilidade do técnico de manutenção ao distribuir tarefas, levando a problemas de execução. Os grupos de engenharia e operações não estavam identificando e avaliando adequadamente os defeitos, levando a
Problem No. 3: Inadequate quality control practices
This medical device manufacturer was experiencing widespread quality issues relating to various functional deficiencies. The engineering and operations groups were not properly identifying and assessing defects, leading to Taxas de rejeição superior a aceitável. Recupere os ganhos de rendimento gerados durante seu primeiro envolvimento com o USCCG, mas também procurou catalisar aumentos adicionais na taxa de execução e eventualmente quebrar o limite de 35 milhões de unidades. Com esse objetivo em mente, nossos consultores foram trabalhar. Eles começaram por
Our consultants developed a number of solutions designed to address the above issues.
Solution No. 1: Streamlined CIP processes
The client not only hoped to recover the throughput gains generated during its first engagement with USCCG but also sought to catalyze additional run rate increases and eventually break the 35 million unit threshold. With this goal in mind, our consultants went to work. They started by simplificando os processos CIP existentes Ao introduzir diretrizes de prontidão em lote e implementar regras de mudança. Isso levou a uma redução significativa no tempo de CIP, dando às equipes de operações e manutenção a estrutura necessária para trabalhar com eficiência. O período médio de mudança caiu de 75 minutos para 40 minutos. Os técnicos executavam regularmente de maneira não focada, criando soluções que não funcionavam ou serviam apenas para chutar a lata na estrada, por assim dizer. Alguns funcionários de manutenção abandonariam as tarefas completamente se não pudessem desenvolver estratégias viáveis de reparo. Nossos consultores abordaram esses problemas trabalhando com a equipe para
Solution No. 2: Formalized maintenance workflows
USCCG first tackled the maintenance escalation process, which was essentially nonexistent. Technicians would regularly execute in an unfocused manner, devising solutions that either did not work or served only to kick the can down the road, as it were. Some maintenance personnel would abandon tasks altogether if they could not develop a viable repair strategies. Our consultants addressed these issues by working with the staff to Desenvolver protocolos formalizados de escalada que não apenas enfatizaram a ação imediata, mas também a qualidade incentivada. O cliente confiou nos processos de gerenciamento da força de trabalho centrados em um grupo misto de generalistas de manutenção e especialistas em engenharia.
The USCCG team addressed technician deployment as well, for this was another significant issue hampering maintenance operations. The client relied on workforce management processes centered on a mixed group of maintenance generalists and engineering specialists.
Enquanto o primeiro poderia facilmente flutuar entre os ativos do piso da fábrica, eles não podiam assumir os empregos deste último, o que significava que a operação ficaria presa sem o talento certo em alguns casos como resultado da programação. O USCCG trocou esse modelo por uma abordagem alternativa em que os técnicos de manutenção e seus colegas do grupo de engenharia foram designados para máquinas específicas. Isso catalisa a Cultura de propriedade e criou canais naturais para escalada. O nível de habilidade variou drasticamente dentro do departamento de manutenção. Embora alguns especialistas do grupo exibissem ótimas habilidades técnicas, outros não eram tão competentes e às vezes degradadas qualidade do equipamento enquanto tentavam aplicar reparos. A equipe do USCCG trabalhou com as partes interessadas internas para tornar os técnicos atualizados e emprestam a eles o
Our consultants looked also into the issue of technician competency. Skill level varied drastically within the maintenance department. While some specialists in the group displayed great technical skill, others were not as competent and sometimes degraded equipment quality while attempting to apply repairs. The USCCG team worked with internal stakeholders to bring technicians up to speed and lend them the Conhecimento necessário para manter adequadamente o equipamento do piso da loja. As práticas de agendamento e coordenação ineficazes estavam diminuindo as transições de lote, pois os técnicos de manutenção pareciam entrar e sair durante esses momentos prolongados de tempo de inatividade planejado sem direção e prazos duros para concluir o trabalho de manutenção preventiva. Nossos consultores desenvolveram e implantaram um novo modelo em que as equipes de manutenção se mudaram para
Finally, USCCG looked at maintenance operations in relation to batch changeovers. Ineffectual scheduling and coordination practices were slowing batch transitions, as maintenance technicians seemed to wander in and out during these prolonged moments of planned downtime without direction and hard deadlines for completing preventive maintenance work. Our consultants developed and deployed a new model wherein maintenance teams moved to Implemente a manutenção pré-agendada durante a mudança o mais rápido e eficaz possível. Embora a equipe de controle de qualidade existente da empresa possa efetivamente identificar defeitos devido a deficiências de engenharia e produção, ela não pôde abordar essas causas raiz. O USCCG se afastou dessa abordagem e envolveu a divisão de engenharia. Essa abordagem colaborativa permitiu que a equipe de controle de qualidade identificasse limites de controle superior e inferior e restrinja esses parâmetros, levando a A
Solution No. 3: Strengthen quality control operations
Like the maintenance department, the quality control group suffered from a lack of escalation workflows. While the company’s existing quality control team could effectively pinpoint defects due to engineering and production deficiencies, it could not address these root causes. USCCG moved away from this approach and got the engineering division involved. This collaborative approach allowed the quality control team to identify skewed upper and lower control limits and narrow these parameters, leading to a 15 a 20%redução nos defeitos. Tempo de mudança
20%
Reduction in Defects
46%
Reduction in Changeover Time
76%
Aumento da taxa de transferência
Essas alterações acabaram causando um imenso impacto dentro da organização. O tempo de CIP e as reduções de defeitos, juntamente com os processos de manutenção aprimorados, permitiram que o cliente atingisse uma taxa de transferência de 30 milhões de unidades nas primeiras semanas do engajamento, um aumento Aumento de 76 % sobre o número registrado antes do envolvimento do USCCG. A fabricante de dispositivos médicos encerrou o ano fiscal de 2018 Correndo perto de 40 milhões e está a caminho de sustentar essa produtividade
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