A Grande, baseado no meio-leftwest || 73 food distribution business. It’s a family business, now in its third generation. USCCG did a small project with this company 15 years earlier, which was a great success. They knew who to call when they needed help with another challenge.
The client was going through some changes in market conditions and growth. Couple that with a yield problem, and they needed some outside help. We were happy to answer that call. Here’s what we found.
Covid mudou seu mercado. Antes da pandemia, o maior foco para esse cliente estava no lado do serviço de alimentos do negócio, com supermercados aumentando a mistura. Quando a pandemia atingiu, esse mercado virou. O foco maior foi subitamente nos supermercados. Fazia sentido; Restaurantes em todo o país haviam fechado. Todo mundo estava comendo em casa. Os negócios de supermercado cresceram, assim como esse lado dos negócios de nossos clientes. The client is one of the biggest suppliers of chicken and beef to supermarkets and restaurants in the Midwest region. Prior to the pandemic, the bigger focus for this client had been on the foodservice side of the business, with supermarkets adding to the mix. When the pandemic hit, that market flipped. The larger focus was suddenly on supermarkets. It made sense; restaurants nationwide had shut down. Everyone was eating at home. Supermarket business boomed, as did that side of our client’s business.
A equipe necessária para se adaptar. Sim, ambos são sobre comida. Mas com restaurantes, é um pequeno lote de produtos personalizados especificamente para o restaurante. A margem de lucro para o cliente é maior; Os lotes são menores. Com os supermercados, é o contrário. A margem de lucro é menor, mas a produção é muito maior. Os funcionários precisavam se adaptar aos diferentes processos em um centavo. Aqui está o porquê. Eles começam com um quilo de carne, moem -o em um hambúrguer e depois o empacotam para supermercados. Mas isso não traduz libra a libra. No processo, a umidade e outras coisas estão perdidas, então o peso muda. Para cumprir com os regulamentos governamentais (e evitar tumultos nas ruas quando os consumidores percebem que um quilo de hambúrgueres não é realmente uma libra), isso significa adicionar um pouco mais de carne moída a esses pacotes para atingir um quilo. Para evitar ficar abaixo do peso do rótulo, as empresas geralmente preferem executar o processo com um peso mais alto que o rótulo. É o que a indústria chama de "a oferta". Eles estão essencialmente dando carne para compensar a perda de umidade. Apenas um pouco mais de um pouco? Qual é o tamanho do problema? Nosso cliente processa mais de 200.000 libras de carne moída todos os dias. The marketplace change was so significant because of the nature of those two industries this client serves. Yes, they both are about food. But with restaurants, it’s a small batch of products customized specifically for the restaurant. The profit margin for the client is higher; the batches are smaller. With supermarkets, it’s the other way around. The profit margin is lower, but the production is much higher. Staff needed to adapt to the different processes on a dime.
Yield. In short, they needed to increase their yield on the supermarket side. Here’s why. They start with a pound of beef, grind it into a burger, and then package it for grocery stores. But it doesn’t translate pound-to-pound. In the process, moisture and other things are lost, so the weight changes. To comply with government regulations (and avoid riots in the streets when consumers realize that a pound of burgers isn’t really a pound), it means adding a little more ground beef to those packages so they hit one pound. To avoid going below the label weight, companies often prefer to run the process at a higher weight than the label. It’s what the industry calls “the giveaway.” They are essentially giving away beef to compensate for the loss of moisture. Just a little smidge more, though? How big a problem is this? Our client processes over 200,000 pounds of ground beef every day. Eles nos ligaram quando perceberam que estavam dando mais de 1,5 milhão de libras por ano. Precisava ser mais flexível e ágil para se ajustar às condições do mercado e também entregar ROI. Isso significou uma mudança no gerenciamento pelos números.
The client needed more efficient operating procedures to deal with these marketplace changes that led to workplace changes that led to yield trouble. It needed to be more flexible and agile to adjust to market conditions, and also deliver ROI.
They needed a Manufacturing Management Operating System enhancement to improve performance across the board. It meant a change to management by the numbers.
Após a avaliação inicial da USC, vimos várias oportunidades de melhoria. A abordagem do projeto foi projetada em torno de seis pilares:
1. Gerenciamento de piso
A primeira ordem de negócios foi implementar um processo de "gerenciamento pelos números". Não pelo sentimento do intestino ou o que quer que tenha funcionado no passado. Por números difíceis. Implementamos um monitor de processo que atuou como um placar para associados, supervisores e gerentes para falar o mesmo idioma pelos números. Outras ferramentas incluíram um monitor de tempo de inatividade, controle de cronograma diário, toras de oportunidade/ação rápida para capturar oportunidades no piso de produção e controle estatístico do processo.
2. Controle de oferta
Foi crucial reduzir o "Giveaway". Focamos nos processos orientados pela máquina, integramos as escalas e os limites superiores e inferiores definidos com base na variabilidade do processo para controlar o peso sem arriscar estar abaixo da média de peso ou da variação máxima de permissão (MAV) definida pelo USDA.
3. Agendamento
Implementamos horários totalmente sequenciados otimizados para limitar o tempo de troca, tornando o processo mais eficiente. Também implementamos uma reunião de coordenação de produção que estabeleceu um cronograma bloqueado para melhorar a precisão da programação. Os funcionários sabiam onde deveriam estar, o que deveriam estar fazendo e tinham ferramentas para fazer isso acontecer mais rapidamente. Tudo combinado para criar uma cultura de maior excelência operacional.
4. Governança
Um aspecto crítico do gerenciamento pelos números era dar estrutura às reuniões. Achamos extremamente útil formalizar as agendas de reuniões que facilitaram o fluxo de informações, incluindo a criação de itens de ação para os participantes. O que eles precisavam fazer daqui para frente. Todo mundo estava na mesma página. Essa foi a chave para a prestação de contas e sustentação das mudanças do processo.
5. Melhoria contínua
Esse aspecto é realmente o coração do sistema operacional de gerenciamento (MOS). Focamos nas oportunidades que a linha capturada no piso de produção, notou -as durante as reuniões e buscou feedback sobre as mudanças do processo que estávamos implementando.
6. Sustentabilidade
Fazer alterações é uma coisa. Fazer essas mudanças grudar é toda a bola de cera. As auditorias ajudaram a garantir a sustentabilidade, a responsabilidade e a conformidade com as ferramentas e o comportamento geral. Economia. No dia-a-dia, em termos de ser capaz de enrolar na quantidade de horas extras em toda a sala 1 e mudar o comportamento dos associados em torno do que é horas extras. ”
23%
Labor improvement companywide
$2.3 million
in savings on yearly yield
The client saw significant results in labor improvement and yield savings.
23% labor improvement companywide
$2.3 million in savings on yearly yield
Here is what a few of the client’s team members had to say about the engagement:
“The Overtime Control Tool has had the biggest impact in our day-to-day in terms of being able to reel in the amount of overtime in all of Room 1 and changing associates’ behavior around what overtime is.”
“ O monitor de processos e o controle diário de cronograma (DSC) nos ajudaram a ver os números a cada hora que me alvinham para que eu tenha me ajudado a que eu me ajude a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a saber o que me ajudou a que o que me ajudou. Aprendi a me comunicar de maneira mais eficaz aos meus operadores sobre como está o dia e como podemos fazer melhor quando precisamos alcançá -lo. ”
“USC helped me learn about what is waste and how to reduce waste on my line. I’ve learned how to communicate more effectively to my Operators about how our day is going and how we can do better when we need to catch up.”
