The Challenge

This project was unlike anything USC has ever undertaken.

The beginning of the engagement, in true USC fashion, started with the “brown paper” exercise USC is famous for. That is, everyone gets into a room, brown paper goes up on the walls and the group outlines the client’s processes, everyone’s roles and responsibilities, and a preliminary view of the gaps and opportunities that exist in the organization. The idea was to Crie um roteiro para orientar o processo para a frente. No entanto, a equipe da USC encontrou alguns desafios únicos ao longo do caminho. Alguns desafios específicos incluíram:

Abordagem de tomada de decisão compartilhada dentro do departamento. Os pools de liderança substituem os tomadores de decisão singulares e hierárquicos. Quando o dinheiro não pára com ninguém, é difícil avançar se não houver consenso ... e raramente há um consenso fácil. Essa abordagem dificultou a transformação dos conceitos teóricos do processo na ação necessária para corrigi -la. The client approaches leadership in a shared manner within a fairly flat organizational structure so as not to stifle innovation. Leadership pools replace singular, hierarchical decision-makers. When the buck doesn’t stop with anyone, it’s difficult to move forward if there’s no consensus … and there is rarely an easy consensus. This approach made it difficult for them to turn theoretical process concepts into the action it would take to fix it.

A alocação do orçamento dificultou a interação. Sem rotular o trabalho da USC como um programa financiado, apenas um número limitado de contatos -chave teve tempo de sobra para a USC. O ritmo do projeto diminuiu significativamente como resultado. Because of the nature of how projects were funded, the client team members’ hours were attributed to specific programs they were working on. Without labeling USC’s work as a funded program, only a limited number of key contacts had time to spare for USC. The project pace slowed significantly as a result.

A política interna criou um obstáculo. Isso não é novidade. Em um dos processos, a USC foi contratada para ajudar a melhorar, um "especialista" residente foi extremamente ameaçado pela presença da USC e passou meses tentando minar o trabalho que a USC estava conduzindo. Essa pessoa não teve sucesso para esse fim, mas fez com que a USC gastasse muito tempo reparando a reputação e os relacionamentos internos desenvolvidos ao longo desses meses. Consultants of all stripes can come up against resistance from people in the companies we’re brought in to help. That’s nothing new. In one of the processes USC was engaged to help improve, a resident “expert” was extremely threatened by USC’s presence and spent months attempting to undermine the work USC was conducting. This person was largely unsuccessful to that end but caused USC to spend a great deal of time repairing the reputation and internal relationships developed over those months.

A instalação tinha acesso restrito. A equipe exigia acompanhantes em todos os lugares em que foram ou tinham para a parte não classificada do prédio para se encontrar. Combinada com nervosismo em torno da Covid, muitas das interações ocorreram com as pessoas on -line (mesmo que possam estar na próxima sala). Eventualmente, a equipe da USC destacou o fato de que a China e a Rússia eram grandes concorrentes deste laboratório devido à presunção de que eles podem tornar os mesmos componentes mais rápidos e baratos do que também nos EUA, o setor privado continua a emergir como um grande concorrente também. O desafio da USC foi influenciar a equipe do cliente para estar disposto a reconhecer esses concorrentes crescentes, criando assim a "plataforma de queima" para melhorar seus processos e implementar uma série de alterações em sua operação. Because of the classified nature of the projects, the USC team did not have the clearance necessary to have free reign of the facility as they usually do to engage employees throughout the areas of work. The team required escorts everywhere they went or had them come to the non-classified part of the building to meet. Combined with nervousness around COVID, many of the interactions took place with people online (even though they might be in the next room).

Competition emerging as a burning platform. Because there is a guarantee for the client not to have to compete in its industry, it became hard to create the sense of urgency that spurs the desire for change. Eventually the USC team highlighted the fact that China and Russia were big competitors of this lab because of the presumption they can make the same components quicker and cheaper than we can in the U.S. Also, the private sector continues to emerge as a big competitor as well. USC’s challenge was in swaying the client’s team to be willing to acknowledge these growing competitors, thus creating the “burning platform” for improving their processes and implementing a number of changes in their operation.

O alvo continuou se movendo. Nesse caso, a equipe do cliente era composta por pessoas altamente inteligentes que se baseavam em ser criativo e inovador. Isso levou a pensamentos correndo em várias direções ao mesmo tempo. Quando uma área -alvo foi identificada, havia muito: "E isso? Ou aquilo? Ou a outra coisa?" Em vez de focar em uma coisa e verificar a lista antes de se mudar para outra. As consultants the daily work of avoiding scope creep is ever-existent. In this case the client team was composed of highly intelligent people who were relied upon to be creative and innovative. This led to thoughts running in several directions at once. When a target area was identified, there was a lot of: “What about this? Or that? Or the other thing?” instead of focusing on one thing and checking it off the list before moving to another.