A supplier of aggregates and heavy building materials with multiple plant locations across several states.
O cliente estava implementando uma nova abordagem para vincular seus processos de previsão de vendas e planejamento de produção. Eles precisavam otimizar suas plantas em toda a região para garantir que estivessem tomando as decisões certas em torno da produção e vendas para gerar valor para a empresa como um todo. Eles foram lutando para demonstrar valor com essa nova abordagem para o planejamento e não vendo os benefícios pretendidos de ter um processo de planejamento totalmente integrado. Além disso, eles não estavam aproveitando ao máximo a revisão de seu desempenho anterior em relação ao plano de forma a permitir que eles façam alterações em seus planos futuros para aumentar a precisão. Quando começamos, eles estavam no processo de transportar esses planos em uma solução de software semi-customizada, que usou os recursos de produção de cada planta para ajustar a produção mensal para atender à demanda planejada. Eles levariam a maior parte do mês para planejar o próximo mês. Isso fez com que o novo plano fosse baseado em dados que tinham mais de um mês de idade quando o novo plano foi finalizado. Ter tal lacuna fez com que o plano fosse inerentemente menos preciso do que poderia ser. nenhuma fonte única da verdade. A solução de software personalizada que está sendo implementada estava recebendo entradas inconsistentes que dirigiam planos de produção defeituosos. Como os planos eram falhos, cada planta estava ajustando os parâmetros para sua produção para corresponder ao que esperava produzir, não o que eles foram capazes de produzir com base em suas configurações de plantas no software. Isso causou uma desconexão entre as considerações de vendas e inventário e o plano de operações. Como o plano era um guia para a tomada de decisões estratégicas de médio prazo e só precisava ser totalmente precisa para o primeiro trimestre, as horas de iterações sendo investidas para resolver todos os problemas identificados nos 24 meses completos não estavam fornecendo o benefício pretendido. Isso foi exacerbado pelo fato de o plano mudar todos os meses em resposta aos resultados dos meses anteriores, o que causou um ciclo interminável de iterações e "resolvendo" os mesmos problemas mês após mês.
Planning software transition. Historically the client relied on Excel spreadsheets, word-of-mouth and their own customized planning software solution(s) to tie together plans for the following year. When we began, they were in the process of rolling those plans into a semi-customized software solution, which used the production capabilities of each plant to adjust monthly production to match planned demand.
Data timeliness. At the beginning of each month, the client would begin their planning for the following month, using the information from the previous month’s plan. They would then take most of the month to plan for the next month. This caused the new plan to be based upon data that was over a month old when the new plan was finalized. Having such a gap caused the plan to be inherently less accurate than it could be.
Data uniformity. Despite similar processes and equipment at each location, the plants used different methods to calculate their efficiencies and capacities — there was no consistency; no single source of the truth. The customized software solution being implemented was receiving inconsistent inputs that drove flawed production plans. Since the plans were flawed, each plant was adjusting the parameters for their production to match what they were expecting to produce, NOT what they were able to produce based on their plant setups in the software. This caused a disconnect between the sales and inventory considerations and the operations plan.
Planning focus. Key stakeholders were focused on building the “perfect” 24-month plan, causing the planning process to be more time and effort intensive than necessary. Since the plan was a guide for mid-term strategic decision-making and only needed to be fully accurate for the first quarter, the hours of iterations being invested to solve every issue identified in the full 24 months were not providing the intended benefit. This was exacerbated by the fact that the plan changed every month in response to the results of the previous months, which caused a never-ending cycle of iterations and “solving” the same problems month after month.
CoVID-19. Desde que o projeto começou em meados de 2020, os protocolos e as precauções necessárias para lidar com as preocupações com a saúde impediram que a equipe do projeto envolva o envolvimento pessoal com o cliente. Nem todos do cliente ou nossa equipe de projeto foram capazes de ser no local. Um princípio fundamental para um processo robusto do SIOP exige que as conversas certas ocorram sobre os tópicos certos no momento certo. Os componentes do núcleo de um processo de SIOP bem -sucedidos incluem:
Sales, Inventory and Operations Planning (SIOP). Our focus with this client was on the development and implementation of a process that integrated customer-focused demand plans with production, sourcing and inventory plans that drove improved tactical and long-term business decision-making capabilities. A foundational tenet to a robust SIOP process requires that the right conversations occur about the right topics at the right time. Core components of a successful SIOP process include:
Análise consistente de capacidade operacional. Um componente central deste trabalho foi a implementação de um processo padronizado e repetível nos sites para rastrear seus recursos. Essa nova linha de base de capacidades e eficiências formou a base para utilizar totalmente o plano como pretendido. Working with representatives from each of the plants we conducted a deep dive on their equipment capabilities and operating hours to identify the true capabilities and efficiencies of the plants. A core component of this work was the implementation of a standardized, repeatable process across the sites to track their capabilities. This new baseline of capabilities and efficiencies formed the basis of fully utilizing the plan as intended.
Nova estrutura de calendário. Nossa solução foi desenvolver uma estrutura e cadência mensais para o processo de planejamento. Cada mês consistiria em: We worked with the client to implement a new way to approach planning. Our solution was to develop a monthly structure and cadence to the planning process. Each month would consist of:
CoVID-19. As primeiras 4 semanas foram totalmente remotas. Depois disso, as próximas 13 semanas do projeto foram realizadas no local. Empregamos um cronograma escalonado, com duas de nossas pessoas visitando os vários sites de plantas semanalmente e uma de nossas outras duas pessoas no escritório com o cliente. Os funcionários que trabalham com o pessoal do escritório trocaram de semana para estar no local. Isso nos permitiu continuar trabalhando com o pessoal do cliente no local e remoto, além de reduzir o risco de uma infecção interromper todo o projeto. Entradas de previsão de vendas robustas para o modelo SIOP Working with the client, we were able to remotely begin the project. The first 4 weeks were entirely remote. Following that, the next 13 weeks of the project were conducted on site. We employed a staggered schedule, with two of our people visiting the various plant sites weekly and one of our other two people in the office with the client. The employees working with the office personnel switched weeks to be on site. This enabled us to continue working with on-site and remote client personnel, as well as reduce the risk of an infection stopping the entire project.
Developed a hierarchy of key performance indicators
Aligned Sales, Demand and Inventory for optimized planning
Implemented audit process for improved practices and procedures
Coordinated more robust sales forecasting inputs to the SIOP model
entregas de projeto.
1. Trabalhou em colaboração com o cliente para:
2. Trabalhou com as principais partes interessadas da equipe de vendas para ajudar a implementar informações de previsão de vendas mais robustas para o modelo SIOP.
3. Desenvolveu uma hierarquia dos principais indicadores de desempenho, em todos os níveis de gerenciamento, com relatórios que destacam as áreas de foco no plano versus real. Suporte com painéis de BI que melhorarão a precisão e a pontualidade das informações relatadas para a tomada de decisão.
4. Desenvolvido e implementou um processo de auditoria:
= Vendas, demanda e inventário. O novo calendário re-focou com sucesso o tempo das partes interessadas. Além disso, conseguimos trabalhar com os planejadores de vendas e demanda para garantir que eles pudessem utilizar o desempenho passado para orientar seus planos futuros. Como as plantas seriam responsabilizadas pelo que foi nos próximos 3 meses, acertar os detalhes corretamente era fundamental. O plano de alcance mais longo poderia ser utilizado para identificar problemas que precisariam ser abordados no futuro. Essas questões seriam então atribuídas aos departamentos apropriados, que poderiam gastar a quantidade apropriada de tempo identificando soluções.
Long- and short-range plans. Splitting the focus between the 3-month timeframe and the rest of the plan enabled more acceptance of the plan and better use of the insights that the plan was able to provide. Since the plants would be held accountable for what was in the next 3 months, getting the details right was paramount. The longer range plan could then be utilized to identify issues that would need to be addressed in the future. Those issues would then be assigned to the appropriate departments, which could spend the appropriate amount of time identifying solutions.
