A LIDADO || 74 manufacturer of drive-train, and braking components for commercial and industrial vehicles.
com Vendas aumentando a 25% ao ano, e as demandas dos clientes por tempos de resposta mais rápidos, a empresa achou impossível manter essas demandas crescentes. carregando inventários grandes e caros de WIP e os bens acabados pareciam ser a única maneira de compensar a falta de flexibilidade em seu processo de produção linear. Eles fizeram o possível para lidar com esses desafios, mas foram restringidos pelas responsabilidades diárias de administrar o negócio. Ao revisar com toda a equipe, descobrimos graves
We began this engagement by working with the client’s frontline staff to map their current production processes. Upon reviewing with the entire team we discovered serious Gargões de produção e atividades não agregadas de valor. Na manutenção preventiva, era mais de 2.700 horas de homem e crescimento. A equipe de supervisão não possuía um sistema bem estruturado para
The backlog in manufacturing engineering was 12,000 man-hours, the equivalent of six man-years of work. In preventive maintenance, it was well over 2,700 man-hours and growing. Supervisory staff lacked a well-structured system for Gerenciamento visual e a autodisciplina para usá-lo. Interdepartamental
Existing engineering teams were unable to support production areas well enough to facilitate quick response to customers’ requests for quotations and design changes. Interdepartmental A comunicação foi tensa, e coordenação inexistente. Juntos, nós
The welding area was also a major bottleneck, so we worked with the welders and supervisors to review work space and work flow. Together we Prototipado um processo simplificado destinado a produzir melhorias no tempo do ciclo; Três semanas depois, a área de soldagem estava puxando o produto mais rápido que as linhas de montagem poderiam produzi -lo.
Processos de prototipagem semelhantes foram usados nas duas linhas de montagem. Trabalhando com equipes de produção, ajudamos a melhorar a utilização do espaço e introduzimos uma abordagem celular, Técnicas de Kanban, conceitos de qualidade na fonte e métodos rápidos de troca; eliminando assim os inventários de cinco dias do WIP. No espaço, uma vez lotado por uma área de submontagem e pilhas de WIP de 20 metros de altura, agora uma célula de produção de última geração. Os métodos de planejamento e a disciplina no fluxo do processo foram fortalecidos, métricas desenvolvidas e controle recuperado. As cargas de trabalho eram tão desiguais que um indivíduo havia sido atribuído a 56% do backlog, enquanto outro recebeu apenas 0,2%. Ajudamos os engenheiros da empresa a projetar um sistema de gerenciamento simples baseado em computador para ajudar a planejar e concluir o trabalho a tempo. No final do projeto, o backlog havia caído 4.200 horas de homem e a obtenção semanal do plano aumentou de 44% para 96%. A estrutura das áreas de engenharia foi modificada para melhorar o suporte à produção e atendimento ao cliente. Tempo de ciclo (área de engenharia)
When we examined the backlog in the engineering areas, it was no surprise that effective systems were lacking. Workloads were so uneven that one individual had been assigned 56% of the backlog while another was given only 0.2%.
Once identified, the non value-added activities were eliminated. We helped the company engineers to design a simple computer-based management system to help plan and complete work on time. By project end, the backlog had dropped 4,200 man-hours, and weekly attainment of plan increased from 44% to 96%.
Much of the backlog was reduced by eliminating non value-added and obsolete tasks and through more efficient execution of the work. The structure of the engineering areas was modified to improve support for production and customer service.
118%
Improvement in Weekly Plan Attainment (Engineering Area)
93%
Reduction in Avg. Cycle Time (Engineering Area)
29%
Redução em PM, Homem-Hours, Backlog (Área de Engenharia)
90%
Redução no tempo de ciclo AVG (Área de produção)
80%|| 197
Reduction in WIP Inventory (Production Area)
56%
Redução no espaço físico necessário (área de produção)
74%
Aumentar no plano de soldagem (Área de produção) e a área de produção) | O pessoal da empresa em todos os níveis, em todos os departamentos e em todos os turnos para fazer as mudanças organizacionais, atitudinais e físicas necessárias. Por meio de um sistema de gerenciamento visual, os resultados estavam prontamente disponíveis para todos via rastreamento semanal de progresso contra objetivos estabelecidos.
72%
Reductionin Mill Changeover Time (Production Area)
Our team worked hand-in-hand with company personnel at all levels, in all departments, and on all shifts to make the required organizational, attitudinal and physical changes. Through a visual management system, results were readily available to everyone via weekly progress tracking against established goals. Uma sensação de propriedade das alterações foi criada e o processo de melhoria contínuacontinuous improvement process, and mindset, continues to prevail throughout the company.
