The Challenge

Para uma empresa de herança que abrange três gerações, nosso cliente já possuía um louvável sistema operacional de gerenciamento (MOS). Gerentes e supervisores já empregaram muitas das ferramentas visuais e colaborativas propícias à excelência operacional. No entanto, vários erros relacionados aos relatórios e responsabilidade impediram a organização de ter sucesso e corroeu suas margens.

Problema nº 1: baixo rendimento
Nosso cliente assumiu o compromisso pessoal de nunca enviar o peso abaixo do produto, mesmo os pacotes bem dentro das margens aceitáveis ​​para subsídios - certamente admiráveis, mas uma decisão que acabou prejudicando os negócios financeiramente. Além disso, a empresa não teve êxito no entendimento de todo o escopo de suas perdas de processamento, particularmente suas perdas de mudança para mudança e diária. No total, estimamos o impacto das matérias-primas no local e o desperdício de embalagem a cerca de US $ 20 milhões anualmente em sua empresa de 4 vegetais, grande parte se recuperou com o treinamento adequado. Os funcionários da linha não seguiram os procedimentos operacionais padrão, conforme estabelecido pelo empregador, seja por falta de orientação ou falta de vontade de mudar. Aproximadamente um terço do esforço gasto pelos trabalhadores agregou valor à produção. Embora muito do que nosso cliente esperava realizar conosco estivesse enraizado em dados concretos e implementação estratégica, a empresa também precisava abordar como a mudança de mudança de mudança cultural proposta, muitos dos quais eram da velha guarda. Linhas equilibradas e alocação adequada de recursos são tão importantes quanto convencer os melhores trabalhadores a defender atualizações do MOS e liderar pelo exemplo. Uma equação de eficácia geral equilibrada do equipamento requer três variáveis: tempo de atividade, uma taxa de corrida e quantidades de perda fora da especificação. Embora nosso cliente já tenha relatado os produtos OOS e precise de apenas um ajuste mínimo em suas avaliações de perdas de tempo de inatividade, encontrar uma taxa de transferência ideal ainda foi uma luta. Os gerentes de operações internos pesquisaram incansavelmente os recursos de projeto de seus equipamentos, até chamados em outra empresa de consultoria para determinar um valor ideal de taxa de transferência, tudo sem sucesso. Depois de todo esse esforço, uma taxa de transferência ideal para ativos de produção iludiu a todos. Sem ele, os negócios careciam de seu bússola primário. Depois de examinar pontos de perda nas linhas, embalagem, pesos de embalagem, ingredientes e outras variáveis ​​que influenciam o desperdício, nossa equipe atualizou o MOS de produção/rendimento do cliente e instituiu o gráfico de controle de processos estatísticos. O SPC foi projetado para diminuir o desperdício de excesso através da visualização de faixas de controle superior e inferior. No final, uma ligeira redução da quantidade de produto em cada pacote levou a uma economia de custos considerável no curto prazo, bem como aos altos ganhos projetados ano a ano. Após uma revisão do Legacy MOS de nosso cliente, sugerimos várias resoluções para deficiências em pequena escala e maiores melhorias organizacionais. Também treinamos equipes gerenciais internas na implementação e como discutir atualizações com trabalhadores de linha. Esses esforços incluíram o seguinte:

Problem No. 2: Crewing issues
Employees on the line did not follow standard operating procedures as laid out by the employer, be it because of a lack of guidance or an unwillingness to change. Approximately one-third of effort expended by workers added value to production. Although much of what our client hoped to accomplish with us was rooted in hard data and strategic implementation, the company also needed to address how the proposed cultural shift affected staff, many of whom were old guard. Balanced lines and proper resource allocation are just as important as convincing the best workers to advocate for updates to the MOS and lead by example.

Problem No. 3: Inadequate OEE caused by throughput ambiguity
A balanced Overall Equipment Effectiveness equation requires three variables: uptime, a running rate, and out-of-specification loss amounts. Although our client already reported on OOS products and needed only minimal adjustment to its downtime loss assessments, finding an optimal throughput was still a struggle. In-house operations managers had tirelessly researched the design capabilities of their equipment, even called in another consulting company to determine an ideal throughput value, all to no avail. After all that effort, an optimum throughput for production assets eluded everyone. Without it, the business lacked its primary compass.